Moderasi Penentuan Insentif

Menerapkan Balanced Scorecard Sebagai Upaya Meningkatkan Kinerja

 

“Seringkali, posisi berat neraca keuangan berpihak pada keuntungan, selayaknya sebuah tempat usaha…“

Memasuki bulan penghujung tahun, banyak tempat usaha yang berorientasi pada keuntungan memulai kesibukan rutin tahunan, yaitu mempersiapkan laporan keuangan akhir tahun. Laporan yang tak hanya berisi data-data yang menunjukkan fakta kondisi keuangan setelah selama setahun berkinerja mengembangkan usaha, namun juga menghitung kekurangan pun kelebihan bobot neraca keuangan yang sekaligus menjadi evaluasi pencapaian usaha.

Meski jarang, apabila neraca lebih berat pada posisi kekurangan, maka seluruh jajaran pada tempat usaha tersebut menyiapkan diri untuk lebih mengevaluasi penyebab yang membuat keuntungan berkurang, sebagai persiapan untuk berkinerja lebih baik selama tahun depan.

Seringkali, posisi berat neraca keuangan berpihak pada keuntungan, selayaknya sebuah tempat usaha yang selalu memacu semua orang-orang yang bekerja didalamnya, agar meraih keuntungan semaksimal mungkin, sesuai tanggung jawab dan wewenang masing-masing.

Jika demikian, maka mulai jajaran manajemen tertinggi hingga pelaksana paling bawah, bakal menanti perhitungan sisa keuntungan yang akan dibagikan, sebagai Insentif, bonus hasil jerih payah selama setahun berkinerja mengembangkan usaha. 

 

“Keliru satu titik, satu huruf, satu koma, apalagi satu angka, bakal memorak-porandakan kepercayaan jejaring stakeholder…”

Para Pemangku Kepentingan

Formula dan kebijakan yang tepat dalam membagi sisa keuntungan, bakal memacu gairah semua pekerja tempat usaha sebagai pemangku kepentingan internal (internal stakeholder), untuk berkinerja lebih baik pada tahun depan, bahkan pada masa-masa mendatang.

Apabila dari waktu ke waktu orang-orang dalam jajaran stakeholder internal mampu mempertahankan dan meningkatkan kinerja yang baik bagi sebuah tempat usaha, maka kepercayaan para pemangku kepentingan eksternal (stakeholder eksternal) pun semakin tumbuh.

Kepercayaan stakeholder eksternal sangatlah penting, karena turut menentukan eksistensi suatu tempat usaha dalam bersaing dan berkembang. Sebagai upaya untuk mengelola kepercayaan stakeholder eksternal, maka suatu tempat usaha harus memiliki susunan peta pengelompokan stakeholder, yang dalam penelaahan selanjutnya menjadi saling terkait, membentuk suatu jejaring (network).

Sering tanpa disadari, jejaring stakeholder eksternal secara langsung maupun tak langsung turut memengaruhi kinerja tempat usaha tersebut. Bahkan, jejaring stakeholder eksternal mampu menggiring opini kinerja suatu tempat usaha dalam bentuk sentimen pasar.

Gambar 1. Contoh Peta Jejaring Stakeholder Toko Skala Usaha Mikro Kecil Menengah.

Oleh karenanya, laporan keuangan tahunan (Annual Report) suatu tempat usaha, khususnya yang berorientasi pada pencapaian keuntungan, harus tersusun rapi dan serius serta faktual. Keliru satu titik, satu huruf, satu koma, apalagi satu angka, bakal memorak-porandakan kepercayaan jejaring stakeholder eksternal.

Dengan demikian, ketepatan formula dan momen mengeluarkan kebijakan untuk membagi sisa keuntungan usaha kepada setiap orang dalam jajaran stakeholder internal, guna meningkatkan gairah berkinerja lebih baik, adalah kunci untuk menutup rapat pintu kepercayaan jejaring stakeholder eksternal, agar kepercayaan itu tak lari entah kemana.

Bagaimana memaknai proses untuk menghasilkan formula dan momen kebijakan yang tepat tersebut, maka menarik kita simak bersama ulasan berikut ini.

 

“Secara mendasar, dalam metode Balanced Scorecard terdapat 4 (empat) perspektif sebagai obyek-obyek penting melakukan pengukuran yang bisa mengendalikan kinerja…”

Kartu Skor yang Klop dan Seimbang

Tahun 1992 tercatat menjadi tahun yang revolusioner bagi penataan sebuah kinerja tempat usaha. Adalah Robert Kaplan dan David Norton, untuk pertama kalinya pada tahun itu, menggagas dan memperkenalkan kepada dunia tentang metode pengukuran yang komprehensif terhadap kinerja  pencapaian sasaran strategis pada sebuah organisasi.

The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance, demikian judul materi tulisan dalam yang terbit sebagai kabar yang menarik sebagai bahan baru telaahan dan diskusi (issue) selama bulan januari hingga Pebruari tahun 1992, pada sebuah majalah terbitan Universitas Harvard Amerika Serikat, bernama Harvard Business Review (HBR).

Tak hanya mengulas tentang manajemen secara umum, HBR juga menjadi ruang baca yang memfasilitasi ajang berbagi saran berupa ide-ide baru maupun klasik tentang penyusunan strategi, inovasi dan kepemimpinan.

Bahkan, artikel-artikel yang termuat dalam HBR menjadi sumber inspirasi bagi banyak pemimpin organisasi dunia dalam menjalankan dan mengendalikan roda usaha, agar berkinerja meraih keberhasilan sesuai cita-cita yang ditetapkan.

Secara mendasar, dalam metode Balanced Scorecard terdapat 4 (empat) perspektif sebagai obyek-obyek penting melakukan pengukuran yang bisa mengendalikan kinerja, yaitu;

1. Mengorganisasi Perkembangan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Organizational Learning and Growth Development).
2. Menjalani Proses Bisnis Internal (Internal Business Process).
3. Menelaah Kebutuhan Pelanggan (Customer).
4. Mengelola Keuangan (Financial).

Pengukuran sistematis terhadap keempat perspektif tersebut, sejalan dengan inti metode Balanced Scorecard itu sendiri, yaitu memobilisasi kombinasi asset-aset fisik (tangible) dan non fisik (intangible) guna menumbuhkan kepercayaan pelanggan, sehingga meraih keunggulan dalam menambah pundi-pundi keuangan.

Terdapatnya pengukuran terhadap hal-hal yang berorientasi pada masa depan sebagai Indikator Leading dan hal-hal yang telah terjadi sebagai Indikator Lagging, juga terdapatnya hubungan sebab akibat (Cause Effect) pada kedua indikator tersebut dalam setiap perspektif, menjadi kelebihan tambahan dari metode Balanced Scorecard.

Gambar 2. Contoh Alur Hubungan Sebab Akibat Empat Perspektif Balanced Scorecard. Sumber Andre de Wall, Strategic Performance Management and Creative Industry, 2009.

Jelas, melalui penggunaan Balanced Scorecard, maka tempat usaha menjadi suatu organisasi yang lebih maju dibanding pengelolaan usaha tradisional. Menjadi demikian, karena dalam mengukur dan mengaitkan keempat perspektif dalam metode tersebut, maka pelaku usaha akan terdorong untuk memacu profitabilitas tempat usaha, pada masa-masa mendatang.

Memberi pemahaman mendasar kepada seluruh jajaran dalam stakeholder internal, serta menyepakati proses pencatatan dan penilaian kinerja setiap individu yang terlibat dalam satu Kartu Skor, merupakan upaya awal dalam menerapkan metode Balanced Scorecard.

Sebuah Kartu Skor yang mewakili satu sistem berjenjang, yang mengakomodasi Indikator Leading dan Lagging pada setiap perspektif, menjadi pertimbangan utama sejauhmana setiap individu dalam komunitas stakeholder internal telah memberi kontribusi pada target kinerja tempat usaha.

Sistem yang demikian, menjadi terjemahan yang mewakili makna Balanced Scorecard. Yaitu, setiap individu dalam organisasi, bakal terukur kinerjanya melalui sebuah Kartu Skor, yang Klop dengan Visi dan Misi tempat usaha.

Tak hanya Klop, namun juga Seimbang dengan tanggungjawab dan kewenangan yang melekat pada diri mereka masing-masing.

 

“…makna kata dan kalimat dalam Visi dan Misi yang telah ditetapkan, menjadi tolok ukur kuantitatif dalam menentukan indikator kinerja kunci bagi setiap individu dalam jajaran internal stakeholder.”

Visi dan Misi

Memutuskan untuk menerapkan metode Balanced ScoreCard, berarti telah serius memaknai Visi dan Misi yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi, baik yang berorientasi pada keuntungan maupun bukan.

Visi dan Misi yang tertulis, bukan sekedar susunan kata serta kalimat yang mendaki indah dan menjadi pajangan di tempat-tempat banyak orang bisa membaca. Namun, lebih menjadi susunan kata dan kalimat, yang mewakili tekad organisasi tersebut serta sepenuhnya mendapat kepercayaan oleh stakeholder, baik internal maupun eksternal, untuk memenuhi tekad dimaksud.

Kata dan kalimat dalam Visi dan Misi, bersifat terukur dan efektif, dalam pengertian mudah dipahami bahkan diingat, khususnya bagi orang-orang sebagai stakeholder internal. Bahkan, kata dan kalimat dalam Visi dan Misi bisa menjadi sugesti tersendiri, yang mampu menghipnosis pembacanya untuk kemudian mengkontribusi kinerja menjadi bagian dalam mencapai Visi dan Misi tersebut.

Melalui Balanced Scorecard, maka makna kata dan kalimat dalam Visi dan Misi yang telah ditetapkan, menjadi tolok ukur kuantitatif dalam menentukan indikator kinerja kunci bagi setiap individu dalam jajaran stakeholder internal.

Indikator kinerja kunci tersebut dikenal dengan sebutan; Key Performance Indicator (KPI). Dalam KPI dijabarkan tanggungjawab dan wewenang setiap individu, sesuai dengan tugas dan wewenang yang melekat padanya, sebagai konsekuensi bagian dari stakeholder internal, kontributor kinerja bagi kemajuan organisasi.

Tak hanya menjabarkan, maka dalam KPI juga ditetapkan bobot kuantitatif setiap rincian tanggungjawab dan wewenang setiap individu, dalam bentuk satuan-satuan ukur (metrik) pencapaian. Seperti Unit, Kilogram, Liter, Jam, Hari, Minggu, Bulan, atau dinyatakan sebagai ‘Tak Terpakai’ atau  ‘NOMs’ (No Metrics), bila KPI tak bisa dinyatakan dalam satuan ukur.

Kemudian, KPI yang memiliki satuan metrik tersebut mendapat target pencapaian, yang pemenuhan riilnya harus dilaporkan baik harian, mingguan, bulanan, triwulanan, semesteran maupun tahunan. Berkelindan dengan KPI, adalah Key Result Area (KRA). Sebuah kunci untuk mengendalikan pencapaian terhadap sasaran-sasaran strategi usaha, sebagai hasil utama.

Jika KPI jelas-jelas bersifat kuantitatif karena memiliki satuan ukur dengan target pencapaian yang terukur, maka KRA bersifat kualitatif yang mengejawantahkan makna tersurat dalam Visi dan Misi organisasi, guna mengungguli persaingan dan bertumbuh kembang. Dengan demikian, terdapat keterkaitan erat antara KRA dengan KPI, berupa aktualisasi konsep yang terukur dalam konteks menjadi kompetitif dan berkembang lebih baik.

Mengelola pemenuhan KRA dan KPI secara konsisten, tak hanya mewakili komitmen untuk menerapkan metode Balanced Scorecard.

Namun, lebih penting dari itu, penerapan metode Balanced Scorecard juga komitmen mewujudkan Visi dan Misi yang bisa membuat sebuah organisasi mendapat kepercayaan sebagai organisasi yang keberadaannya mampu menebar nilai-nilai yang positif dan bermanfaat, oleh para stakeholder baik internal maupun eksternal.

 

“Selama dua dasawarsa menjalani usaha, toko Timbang Mrono juga telah memiliki jejaring belajar untuk merangkum tekad untuk mampu bersaing dan bertumbuh kembang, yang dikemas dalam susunan kalimat Visi dan Misi…”

Praktik Menyusun Balanced Scorecard

Sekarang, mari kita membuat sebuah studi kasus sederhana, untuk membuat ulasan tentang Balanced Scorecard tersebut di atas, dalam hal ini bagi sebuah organisasi yang berorientasi pada usaha meraih keuntungan, menjadi sebuah contoh praktis.

Terdapat sebuah toko yang memiliki skala usaha mikro kecil dan menengah (UMKM), bernama ‘Timbang Mrono’. Secara umum, makna dari ‘Timbang Mrono’ mengambil kalimat bahasa Jawa yang kurang lebih berarti; ‘Daripada ke Sana.’ 

Berdiri sejak tahun 2001, toko Timbang Mrono bergerak dibidang usaha jual beli pakaian dengan kualitas produk bagi anak-anak usia balita hingga remaja, yang menyasar segmen pasar menengah atas.

Berawal dari usaha menjual produk dari pameran ke pameran yang diselenggarakan di beberapa pusat perbelanjaan di pusat kota dan hanya dikelola oleh 3 (tiga) orang termasuk pemilik usaha, maka dalam perjalanan selama dua puluh tahun kemudian mengalami kemajuan usaha dengan memiliki sebuah toko sendiri, yang melayani langsung para pelanggannya secara luring.

Tak hanya melayani secara luring, dalam perkembangannya toko Timbang Mrono juga melayani kebutuhan pelanggan dalam bentuk daring, menggunakan fasilitas aplikasi-aplikasi media sosial. Karyawan pendukung toko ini juga berkembang, mulai dari 3 (tiga) orang menjadi 11 (sebelas) orang, yang terdiri dari;

1. Satu orang Pemilik Toko Timbang Mrono.
2. Satu orang Pengelola Keuangan dan Penjualan.
3. Satu orang Pengelola Gudang Stok Produk.
4. Tiga orang tenaga Promosi dan Penjualan Luring.
5. Satu orang tenaga Promosi dan Penjualan Daring.
6. Dua orang petugas Kurir.
7. Satu orang petugas Keamanan Sarana/Prasarana.
8. Satu orang petugas Kebersihan dan Kerapihan.
9. Satu orang independen diluar organisasi sebagai penasehat pengelolaan kinerja.

Gambar 3. Struktur Organisasi Toko Timbang Mrono.

Tak hanya menjadi sebuah tempat usaha yang berkembang memiliki stakeholder internal, toko Timbang Mrono juga berkembang dalam memenuhi kepercayaan stakeholder eksternal, yaitu; pelanggan, pemasok barang, broker, situs jual beli daring, pemutakhiran sistem keuangan dan penjualan, pemasok listrik, pemasok air bersih, bengkel perawatan sarana transportasi, masyarakat sekitar, hingga lembaga pemerintah.

Selama dua dasawarsa menjalani usaha, maka pemilik toko Timbang Mrono juga telah memiliki jejaring dan belajar merangkum tekad untuk mampu bersaing dan bertumbuh kembang, yang dikemas dalam susunan kalimat Visi dan Misi, sebagai berikut;

• Visi

Menjadi toko terpercaya memenuhi kebutuhan baju berkualitas prima bagi kalangan usia balita hingga remaja.

• Misi

Menjalankan sistem usaha berorientasi kepuasan pelanggan, melalui penerapan kinerja yang terukur dalam hal;

1. Efisiensi biaya, menjamin putaran modal untuk menyediakan produk berkualitas sesuai kebutuhan pasar.
2. Layanan efektif, didukung perilaku berintegritas dan teknologi penjualan baik luring maupun daring.
3. Waktu ringkas dalam proses serah terima produk, baik dari pemasok maupun kepada pelanggan.
4. Aktif mendukung Protokol Kesehatan, guna mencegah penularan Covid19.

Gambar 4. Skema Strategi Usaha Toko Timbang Mrono.

Gambaran umum perjalanan usaha toko Timbang Mrono beserta identifikasi terhadap para stakeholder serta Visi dan Misi yang telah ditetapkan, telah cukup menjadi data sebagai bahan telaahan lebih spesifik, menjadi perspektif-perspektif dalam metode Balanced Scorecard.

Gambar 4 merupakan pemerian umum strategi pemilik toko Timbang Mrono bersama tim kerjanya dalam upaya mewujudkan Visi dan Misi, menjadi proses berkegiatan nyata menuju keberhasilan. Tatanan strategi usaha tersebut, merupakan hasil telaahan panjang, melalui beberapa tahapan mengacu metode Balance Scorecard, dengan uraian rinci sebagaimana berikut ini. 

 

“Pada umumnya, sebuah organisasi hanya fokus pada kajian SWOT, tanpa pernah melanjutkan kajian TOWS.”

Kajian SWOT Toko Timbang Mrono

Sebelum merinci makna yang tersurat dalam Visi dan Misi kedalam keempat perspektif metode Balanced Scorecard, maka dilakukan kajian tentang kekuatan (Strength), kelemahan (Weakness), peluang (Opportunity) dan ancaman (Threat), yang menjadi kenyataan untuk dihadapi oleh pengelola toko Timbang Mrono, sejalan dengan pengalamannya dalam menjalankan bisnis selama dua dasawarsa.

Kajian ini tersebut lebih dikenal sebagai SWOT Analysis, dengan rincian sebagai berikut ini;

Strength (S)

Berikut hal-hal penting yang dinilai menjadi kekuatan toko Timbang Mrono, yaitu telah memiliki;

1. Jejaring pengembangan usaha yang cukup luas, hasil kinerja dua dasawarsa.
2. Cukup modal usaha, hasil akumulasi sisa keuntungan yang disiplin hanya untuk perputaran penjualan produk.
3. Karyawan berintegritas, dalam menjalani tugas dan tanggungjawab.
4. Sarana dan prasarana fisik terletak di kawasan niaga yang strategis.
5. Pelanggan, pemasok dan broker tetap, yang loyal, baik secara luring maupun daring.

Weakness (W)

Berkebalikan dengan kekuatan, berikut adalah kelemahan toko Timbang Mrono, yaitu belum memiliki;

1. Sistem penelaah trend kebutuhan pasar, membantu rencana penyediaan produk.
2. Sistem pemilahan kualitas produk jenis tertentu dari pemasok, terkait kelemahan pertama.
3. Contingency plan apabila pasar mendadak jenuh atau force majeure.
4. Sistem pengembangan kapasitas dan kemampuan karyawan penjualan.
5. Sistem umpan balik stakeholder, khususnya karyawan dan pelanggan tetap.

Opportunity (O)

Adapun peluang-peluang yang dimiliki oleh toko Timbang Mrono untuk bersaing dan bertumbuh kembang, adalah sebagai berikut;

1. Penjualan berkelanjutan memenuhi kebutuhan baju dan aksesoris untuk usia kalangan anak - remaja.
2. Mendapatkan produk berkualitas prima dari pemasok pemilik ijin usaha legal.
3. Mendapat kepercayaan stakeholder, sebagai penyedia bahan kebutuhan sandang kualitas prima, harga terjangkau.
4. Pengembangan usaha bidang makanan dan minuman cepat saji.
5. Pengembangan usaha bidang produk garmen skala mikro bermerek dagang milik sendiri.

Threat (T)

Sementara itu, terdapat beberapa ancaman yang patut mendapat perhatian dari pengelola toko Timbang Mrono, yaitu terjadi;

1. Kebakaran toko karena bahan tekstil yang mudah terbakar.
2. Pencurian produk atau benda berharga, di dalam maupun di sekitar toko.
3. Penipuan pasokan produk tak berkualitas sesuai kebutuhan pasar.
4. Kekosongan kegiatan toko karena penularan Covid19 antara karyawan toko.
5. Penurunan penjualan karena ketidakpercayaan stakeholder akibat kualitas layanan tak sesuai Misi yang ditetapkan.

Rincian poin-poin penting yang menjadi masukan peta SWOT tersebut di atas, kemudian berlanjut ke kajian TOWS guna menentukan prioritas kinerja, sekaligus sebagai acuan dalam melakukan tindakan perbaikan, agar toko Timbang Mrono menjadi lebih kompetitif.

Gambar 5. Kuadran Hasil Kajian SWOT Toko Timbang Mrono.

Kajian TOWS Toko Timbang Mrono

Pada umumnya, sebuah organisasi hanya fokus pada kajian SWOT, tanpa pernah melanjutkan kajian TOWS.

Kajian TOWS pada intinya adalah melanjutkan telaahan terhadap hasil kajian SWOT, dengan cara memadukan Kekuatan dan Kelemahan sebagai Karakteristik, serta Peluang dan Ancaman sebagai Elemen.

Selanjutnya, menetapkan rumusan yang memadukan Karakteristik dengan Elemen, yaitu; S-O, W-O dan S-T, W-T, guna merinci prioritas kinerja, menjadi program-program kerja yang bakal ditetapkan.

Mengacu hasil SWOT, maka kajian TOWS toko Timbang Mrono adalah sebagai berikut;

Strength – Opportunity (S-O)

Memadukan karakteristik kekuatan dan elemen peluang pada toko Timbang Mrono, menghasilkan rincian prioritas kinerja sebagai berikut;

1. S(1+2) – O(1) = Meningkatkan jejaring usaha, disiplin mengelola modal putaran usaha,  serta fokus pemasaran dan penjualan produk.
2. S(3) – O(3) = Mengembangkan pola edukasi dan keteladanan untuk berkinerja yang berintergitas kepada setiap karyawan.
3. S(4) – O(4+5) = Merencanakan jenis usaha baru, menggunakan fasilitas toko beserta lingkungan beratmosfir kerjasama saling menguntungkan.
4. S(5) – O(1+2+3) = Merawat loyalitas pelanggan, menjamin kualitas produk dari pemasok dan menjaga putaran piutang broker, memastikan kelancaran penjualan yang minim komplain.

Weakness – Opportunity (W-O)

Memadukan karakteristik kelemahan dan elemen peluang pada toko Timbang Mrono, menghasilkan rincian prioritas kinerja sebagai berikut;

1. W(1+2) – O(1+2) = Membuat sistem informasi daring yang terintegrasi dengan database toko, sebagai kajian mengikuti trend kebutuhan pasar dan menjamin kualitas produk.
2. W(3) – O(3) = Menetapkan contingency plansebagai bagian pengelolaan risiko, dengan mempertimbangkan kapasitas riil dan kondisi terkini kinerja toko beserta faktor-faktor pendukungnya.
3. W(4+5) – O(3+4+5) = Membuat sistem luring terukur, untuk meningkatkan kemampuan dan integritas karyawan, serta mengakomodasi umpan balik pelanggan tetap.

Strength – Threat (S-T)

Memadukan karakteristik kelemahan dan elemen peluang pada toko Timbang Mrono, menghasilkan rincian prioritas kinerja sebagai berikut;

1. S(1+2) – T(3+5) = Memastikan aktifitas toko berorientasi kepuasan pelanggan baik secara luring maupun daring, serta menjamin produk pasokan berkualitas, prima sesuai kebutuhan pelanggan.
2. S(3+4) – T(1+2+3+4) = Memastikan berjalannya pemantauan dan perawatan terhadap kondisi toko beserta lingkungannya, menerapkan Prokes, serta bertindak cepat jika ada kondisi ataupun tindakan tidak aman.
3. S(5) – T (3+5) = Memastikan selalu aktif mengembangkan dan merawat jejaring pelanggan, pemasok dan broker, dalam hubungan yang saling menguntungkan.

Weakness – Threat (W-T)

Memadukan karakteristik kelemahan dan elemen ancaman pada toko Timbang Mrono, menghasilkan rincian prioritas kinerja sebagai berikut;

1. W (1+2) – T (3+5) = Memastikan realisasi sistem informasi daring yang terintegrasi dengan database toko, sebagai kajian mengikuti trend kebutuhan pasar dan menjamin kualitas produk.
2. W (3) – T (1+2+4) = Memastikan realisasi penetapan contingency plan, khususnya terkait dengan ancaman kebakaran, pencurian dan penularan Covid19 di dalam toko.
3. W (4+5) – T (5) = Memastikan realisasi sistem luring terukur, untuk meningkatkan kemampuan dan integritas karyawan, serta mengakomodasi umpan balik pelanggan tetap.

Gambar 6. Kuadran Hasil Kajian TOWS Toko Timbang Mrono.

Risalah Kajian SWOT dan TOWS Toko Timbang Mrono

Kajian SWOT dan TOWS, dilakukan dalam suatu kegiatan bersifat lokakarya (workshop), yang melibatkan semua stakeholder internal pada toko Timbang Mrono. Bila perlu, dalam lokakarya tersebut menghadirkan sebagian stakeholder eksternal, seperti pelanggan tetap, pemasok dan broker, yang dinilai telah memberi kontribusi positif terhadap eksistensi toko Timbang Mrono.

Kehadiran stakeholder eksternal dalam lokakarya tersebut adalah sebagai pengamat dan pemberi umpan balik. Sementara, penentuan program-program kerja strategis yang menjadi target kinerja, tetap menjadi ranah kewenangan pemilik toko Timbang Mrono dan disepakati oleh para karyawan sebagai stakeholder internal.

Mengacu hasil kajian SWOT dan TOWS yang masing-masing dirangkum menjadi peta-peta kuadran sebagaimana Gambar 5 dan Gambar 6, maka diperoleh kesimpulan bahwa terdapat 10 (sepuluh) program kerja toko Timbang Mrono.

Berturut-turut mulai dari prioritas tinggi, prioritas sedang dan prioritas rendah, yang ditetapkan oleh pemilik toko Timbang Mrono, menjadi program kerja yang harus dicapai dalam kurun waktu satu hingga tiga tahun.

Gambar 7. Peta Prioritas Kinerja Berdasar Hasil Kajian TOWS.
Catatan; Kotak Merah Berisi Daftar Program Kerja Prioritas Urgent, Kotak Kuning Berisi Daftar Program Kerja Prioritas Tinggi dan Kotak Hijau Berisi Daftar Program Kerja Prioritas Sedang.

 

Adapun rincian 10 (sepuluh) program kerja hasil kajian SWOT dan TOWS toko Timbang Mrono adalah sebagaimana tertuang dalam Tabel 1 berikut;

Tabel 1. Daftar Program Kerja Tahun 2021 Toko Timbang Mrono.

Kesepuluh program kerja tersebut, menjadi pertimbangan utama bagi pemilik toko Timbang Mrono untuk mengembangkan tempat usahanya menjadi lebih kompetitif dan maju. Oleh karenanya, kesepuluh program kerja tersebut ditetapkan menjadi target dengan pencapaian yang terukur dan melibatkan seluruh karyawan, dalam bentuk penugasan-penugasan yang terselaraskan dan mengalir dari atas ke bawah (cascading).

Penugasan-penugasan yang mengalir mulai dari pucuk pimpinan tertinggi, dalam hal ini adalah pemilik toko Timbang Mrono sebagai penggagas utama Visi dan Misi yang hendak dipenuhi dalam bentuk program-program kerja, hingga pelaksana tugas paling bawah dalam struktur organisasi.

Adapun penyelarasan program kerja menjadi penugasan yang akan mengalir tersebut, juga mempertimbangkan bobot tugas pokok, tanggungjawab dan wewenang pelaksana program kerja.

Dengan demikian, target program-program kerja yang hendak dicapai oleh setiap karyawan, adalah upaya untuk merealisasikan Visi dan Misi, yang diurai dan ditetapkan bersama melalui kajian SWOT dan TOWS, serta diselaraskan dengan perspektif pemilik usaha sebagai pimpinan puncak toko Timbang Mrono.

Dengan kata lain, komitmen untuk mengejawantahkan Visi dan Misi toko Timbang Mrono, mengalir mulai puncuk pimpinan tertinggi hingga karyawan paling bawah sebagaimana tertera pada struktur organisasi.

 

“…program-program kerja tersebut, disusun menjadi kalimat efektif maksimum terdiri dari 8 (delapan) kata, tanpa mengurangi makna. Kemudian dalam setiap kalimat efektif program kerja tersebut mulai dirinci kuantitatif target-target yang menjadi KPI bagi setiap karyawan…“

Diagram Empat Perspektif, Program Kerja dan KPI

Menjabarkan Visi dan Misi sebagai program-program kerja yang hendak dicapai, bisa menjadi masukan dalam keempat perspektif pada metode Balanced Scorecard.

Memasukkan kesepuluh program kerja yang telah ditetapkan, dilakukan secara berjenjang mulai dari perspektif paling dasar hingga ke perspektif paling tinggi, dengan rincian sebagai berikut;

Perspektif 1: Mengorganisasi perkembangan pembelajaran dan pertumbuhan.

Mengakomodasi program-program kerja meliputi;

1. Mengembangkan pola edukasi dan keteladanan untuk berkinerja yang berintergitas kepada setiap karyawan.
2. Memastikan realisasi sistem luring terukur, untuk meningkatkan kemampuan dan integritas karyawan, serta mengakomodasi umpan balik pelanggan tetap.

Perspektif 2: Menjalani proses bisnis internal.

Mengakomodasi program-program kerja meliputi;

1. Meningkatkan jejaring usaha, disiplin mengelola modal putaran usaha, serta fokus pemasaran dan penjualan produk.
2. Memastikan berjalannya pemantauan dan perawatan terhadap kondisi toko beserta lingkungannya, menerapkan Prokes, serta bertindak cepat jika ada kondisi ataupun tindakan tidak aman.

Perspektif 3: Menelaah kebutuhan pelanggan.

Mengakomodasi program-program kerja meliputi;

1. Merawat loyalitas pelanggan, menjamin kualitas produk dari pemasok dan menjaga putaran piutang broker, memastikan kelancaran penjualan yang minim komplain.
2. Merencanakan jenis usaha baru, menggunakan fasilitas toko beserta lingkungan beratmosfir kerjasama saling menguntungkan.
3. Memastikan aktifitas toko berorientasi kepuasan pelanggan baik secara luring maupun daring, serta menjamin produk pasokan berkualitas, prima sesuai kebutuhan pelanggan.

Perspektif 4: Mengelola keuangan.

Mengakomodasi program-program kerja meliputi;

1. Memastikan selalu aktif mengembangkan dan merawat jejaring pelanggan, pemasok dan broker, dalam hubungan yang saling menguntungkan.
2. Memastikan realisasi penetapan contingency plan, khususnya terkait dengan ancaman kebakaran, pencurian dan penularan Covid19 di dalam toko.
3. Memastikan realisasi sistem informasi daring yang terintegrasi dengan database toko, sebagai kajian mengikuti trend kebutuhan pasar dan menjamin kualitas produk.

Program-program kerja tersebut, disusun menjadi kalimat efektif, yang maksimum terdiri dari 8 (delapan) kata, tanpa mengurangi makna.

Kemudian, dalam setiap kalimat efektif program kerja tersebut, mulai dirinci kuantitatif target-target yang menjadi KPI bagi setiap karyawan toko Timbang Mrono, sebagaimana tertuang dalam Tabel 2 berikut ini.

Tabel 2a. Daftar Program Kerja dan KPI Tahun 2021 Toko Timbang Mrono.
(Perspektif: Pembelajaran dan Pertumbuhan).

Tabel 2b. Daftar Program Kerja dan KPI Tahun 2021 Toko Timbang Mrono.
(Perspektif: Proses Bisnis Internal).

Tabel 2c. Daftar Program Kerja dan KPI Tahun 2021 Toko Timbang Mrono.
(Perspektif: Kebutuhan Pelanggan.)

Tabel 2d. Daftar Program Kerja dan KPI Tahun 2021 Toko Timbang Mrono.
(Perspektif: Mengelola Keuangan.)

Mengacu rincian kalimat efektif pada Program-Program Kerja sebagaimana tertuang dalam Tabel 1 tersebut di atas, maka selanjutnya disusun diagram yang menunjukkan keterkaitan Program-Program Perja dengan keempat perspektif dalam Balanced Scorecard, sebagaimana tergambar dalam Gambar 8 berikut ini. 

Gambar 8. Diagram Balanced Scorecard dan Program-Program Kerja Toko Timbang Mrono.

 

Mengacu Tabel 1 pula, maka sebanyak 43 (empat puluh tiga) KPI kemudian dimasukkan dalam setiap Program Kerja yang sesuai dengan masing-masing perspektif dari keempat perspektif, sehingga menjadi diagram Balanced Scorecard sebagaimana Gambar 9 berikut ini.

Gambar 9. Diagram Balanced Scorecard, Daftar Program-Program Kerja Tiap Perspektif dan Susunan KPI Tiap Program Kerja Pada Toko Timbang Mrono.

“Program-Program Kerja adalah penjabaran Visi dan Misi tempat usaha, maka susunan Aliran KPI adalah upaya aktualisasi Visi dan Misi oleh setiap orang yang tercantum dalam struktur organisasi, melalui kinerja terukur."

Penetapan KPI dan Penerbitan Kartu Klop Seimbang

Berdasar Tabel 2 dan Gambar 9, dimana telah teridentifikasi Program Kerja dan KPI yang mengacu Visi dan Misi tempat usaha dalam satu diagram Balanced Scorecard, maka langkah selanjutnya adalah menentukan kinerja terukur dalam bentuk penetapan KPI bagi setiap karyawan toko Timbang Mrono.

Penetapan KPI bagi karyawan, tentu mempertimbangkan tugas dan wewenang utama serta kedudukannya dalam struktur organisasi.

Gambar 10. Pemilahan Aliran KPI Pada Struktur Organisasi Toko Timbang Mrono.

Mengacu Gambar 10, maka setiap fungsi dalam organisasi toko Timbang Mrono telah dipilah sesuai kategori kepemilikan KPI, yang sesuai dengan tugas pokok dan wewenang serta posisinya dalam struktur organisasi.

Dalam struktur organisasi tersebut, maka terdapat 4 (empat) ranah kinerja yang melekat pada setiap karyawan dengan setiap KPI yang dimilikinya, yang merupakan Aliran (cascade) KPI dari Pemilik, dengan kode ranah; n.

Kode n mewakili suatu jumlah yang tak terhingga, sebagaimana simbol dalam rumus statistika. Dalam penyusunan Aliran KPI, maka ranah pemilik KPI juga tak terhingga, tergantung jumlah orang yang menekuni ranah kinerja dalam suatu organisasi.

Dengan demikian, Aliran KPI dalam sebuah organisasi merupakan pengurangan jumlah KPI dari manajemen puncak sebagai pemilik ranah kinerja paling tinggi, hingga ranah kinerja paling bawah.

Dalam hal struktur organisasi toko Timbang Mrono, maka urutan pemilik ranah kinerja mulai paling tinggi mengalir ke bawah, berturut-turut adalah; n, n-1, n-2, n-3.

Telah jelas, bahwa KPI adalah indikator utama kinerja untuk mencapai program-program kerja.

Sementara, program-program kerja adalah penjabaran Visi dan Misi tempat usaha, maka susunan Aliran KPI adalah upaya aktualisasi Visi dan Misi oleh setiap orang yang tercantum dalam struktur organisasi, melalui kinerja terukur.

Dengan pemahaman demikian, maka KPI bagi setiap orang dalam struktur organisasi ditetapkan melalui tahapan menata sebaran KPI umum, sebagaimana tertuang diagram Balanced Scorecard pada Gambar 9.

Kemudian, berlanjut dengan merinci susunan Aliran KPI milik orang per orang dalam organisasi tersebut, sebagaimana tertera pada Gambar 10.

Penetapan KPI bagi setiap orang dalam organisasi, harus mempertimbangkan tugas dan wewenang utama.

Selain itu, rincian KPI juga meliputi;

1.   Satuan / Metrik. Seperti;

a.    Jumlah.

b.    Volume (Liter, Cc., Galon).

c.    Berat (Gram, Kilogram, Kwintal, Ton).

d.    Batch.

e.    Index (Ditetapkan tersendiri berupa urutan syarat pencapaian).

f.     Nominal (Rp, USD, RM).

g.    Persen (%).

 

2.   Sifat, apakah Memiliki (Own), Mendukung (Supports) atau Membagi (Shares), dengan pengertian sebagai berikut;

a.  Own; Berupa KPI yang dimiliki oleh orang dalam organisasi, yang punya ranah kinerja paling sesuai. Sementara orang lain yang menjadi bawahan atau kolega setaranya, bisa mengambil KPI Own tersebut, sebagai KPI Supports.

b.   Supports; Berupa KPI yang bersifat bisa mendukung KPI Own milik atasan maupun kolega. Atau KPI tersebut sifatnya mendukung langsung pemenuhan program-program kerja.

c.  Shares; Berupa KPI yang pencapaian targetnya dibagi dengan kolega, baik yang memiliki ranah kinerja sama maupun berbeda, namun berada dalam perspektif yang sama.

 

3.    Target pencapaian yang dipilih menjadi setidaknya 4 (empat) Level (L), yaitu:

a.   Dibawah L2 (<L2); Tak tercantum, karena mewakili Level pencapaian dibawah minimal dari target yang ditetapkan.

b.   L2; Level pencapaian minimal dari target yang ditetapkan.

c.   L3; Level pencapaian minimal dari target yang ditetapkan.

d.   L4; Level pencapaian dalam kisaran sesuai target yang ditetapkan.

e.   L5; Level pencapaian melebihi target yang ditetapkan, berkriteria.

Detail penataan dan rincian Target serta Bobot KPI bagi orang-orang yang tercantum dalam struktur organisasi toko Timbang Mrono, sebagaimana tertuang dalam Tabel 3 hingga Tabel 13 berikut ini.

Informasi yang tercantum dalam setiap Tabel tersebut, juga dijabarkan menjadi diagram Balanced Scorecard sebagaimana tertera pada Gambar 11 hingga Gambar 21.

Tabel 3. Rincian Bobot dan Target KPI Level (n) Milik Si A Sebagai Pemilik.

Gambar 11. Aliran KPI Level (n) Milik Si A Sebagai Pemilik.

Tabel 4. Rincian Bobot dan Target KPI Level (n-1) Milik Si B Sebagai Pengelola Keuangan dan Penjualan.

Gambar 12. Aliran KPI Level (n-1) Milik Si B Sebagai Pengelola Keuangan & Penjualan.

Tabel 5. Rincian Bobot dan Target KPI Level (n-1) Milik Si C Sebagai Pengelola Gudang Stok Produk.

Gambar 13. Aliran KPI Level (n-1) Milik Si C Sebagai Pengelola Gudang Stok Produk.

Tabel 6. Rincian Bobot dan Target KPI Level (n-2) Milik Si D Sebagai Petugas Promosi & Penjualan Daring.

Gambar 14. Aliran KPI Level (n-2) Milik Si D Sebagai Petugas Promosi & Penjualan Daring.

Tabel 7. Rincian Bobot dan Target KPI Level (n-2) Milik Si E Sebagai Petugas Promosi & Penjualan Luring 1.

Gambar 15. Aliran KPI Level (n-2) Milik Si E Sebagai Petugas Promosi & Penjualan Luring 1.

Tabel 8. Rincian Bobot dan Target KPI Level (n-2) Milik Si H Sebagai Petugas Kurir Stok Produk.

Gambar 16. Aliran KPI Level (n-2) Milik Si H Sebagai Petugas Kurir Stok Produk.

Tabel 9. Rincian Bobot dan Target KPI Level (n-2) Milik Si J Sebagai Petugas Keamanan Sarana/Prasarana.

Gambar 17. Aliran KPI Level (n-2) Milik Si J Sebagai Petugas Keamanan Sarana/Prasarana.

Tabel 10. Rincian Bobot dan Target KPI Level (n-3) Milik Si F Sebagai Petugas Promosi & Penjualan Luring 2.

Gambar 18. Aliran KPI Level (n-3) Milik Si F Sebagai Petugas Promosi & Penjualan Luring 2.

Tabel 11. Rincian Bobot dan Target KPI Level (n-3) Milik Si G Sebagai Petugas Promosi & Penjualan Luring 3.

Gambar 19. Aliran KPI Level (n-3) Milik Si G Sebagai Petugas Promosi & Penjualan Luring 3.

Tabel 12. Rincian Bobot dan Target KPI Level (n-3) Milik Si I Sebagai Petugas Kurir Produk Penjualan Daring.

Gambar 20. Aliran KPI Level (n-3) Milik Si I Sebagai Petugas Kurir Produk Penjualan Daring.

Tabel 13. Rincian Bobot dan Target KPI Level (n-3) Milik Si K Sebagai Petugas Kebersihan Dan Kerapihan.

Gambar 21. Aliran KPI Level (n-3) Milik Si K Sebagai Petugas Kebersihan & Kerapihan.

Dengan gambaran lengkap tentang diagram empat perspektif yang mewakili rincian Aliran KPI, maka sebuah Kartu Klop Seimbang, Balanced Scorecard bagi pemilik dan setiap karyawan toko Timbang Mrono dinyataan telah terbit!

Balanced Scorecard yang terbit tersebut, menjadi acuan berkinerja dan penilaian atas unjuk kinerja yang bakal diraih.

Setiap Balanced Scorecard yang telah terbit, tak hanya mencerminkan unjuk kinerja yang selaras dengan Visi dan Misi, namun juga mewakili kontribusi dari setiap orang dalam struktur organisasi toko Timbang Mrono, yang memberi kontribusi pencapaian kinerja dalam setiap perspektif.

Gambar 22. Bagan Alir Proses Penerbitan Balanced Scorecard.

Tentu, harus dilakukan pemantauan rutin hasil kinerja secara berkala dalam upaya mencapai target KPI sesuai jadwal yang ditetapkan.

Lembaga atau tim independen yang telah dipercaya dan terbukti mampu mengelola sistem peningkatan kinerja, bisa menjadi pertimbangan bagi pemilik usaha untuk memilihnya.

Tugas tim independen tersebut tak hanya memantau pencapaian kinerja orang per orang dari suatu organisasi usaha. Namun juga melakukan evaluasi terkait dengan benefit yang bakal diberikan kepada setiap orang dalam organisasi tersebut, secara adil, berimbang, sesuai dengan capaian skor kinerja masing-masing, yang terbukti dan tercatat.

“Apabila suatu struktur organisasi sudah meluas dan banyak orang tercantum di dalamnya, maka penilaian Umpan Balik 360 bisa dilakukan oleh sebagian orang yang mewakili atasan, bawahan dan sejawat, yang mengenal orang yang akan dinilai.”

Menilai Umpan Balik 360

Mendampingi penilaian kuantitatif terhadap pencapaian kinerja, juga didampingi dengan penilaian kualitatif secara sosiometri, terhadap semua orang yang tercantum dalam struktur organisasi.

Setiap orang bakal mendapat penilaian sosiometri baik oleh Atasan (Supervisor), Bawahan (Subordinate) maupun Sejawat (Peer), baik dalam garis organisasi yang sama maupun berbeda. Orang yang dinilai pun punya kesempatan yang sama untuk menilai orang-orang lain dalam organisasi, apakah Atasan, Bawahan, juga Sejawat.

Apabila suatu struktur organisasi sudah meluas dan banyak orang tercantum di dalamnya, maka penilaian Umpan Balik 360 bisa dilakukan oleh sebagian orang yang mewakili atasan, bawahan dan sejawat, yang mengenal orang yang akan dinilai.

Adapun variabel penilaian, berupa tanggapan atas pertanyaan-pertanyaan yang mewakili bagaimana orang yang dinilai telah mengejawantahkan Visi dan Misi organisasi.

Sebagai contoh dalam hal ini adalah toko Timbang Mrono, maka pertanyaan kualitatif sosiometri mencakup hal-hal berikut ini;

1.    Bagaimana sikap melayani pelanggan?

2.    Bagaimana sikap terhadap lingkungan sekitar?

3.    Bagaimana respon terhadap keamanan sarana/prasarana, kebersihan dan kerapihan toko?

4.    Bagaimana respon kreatif yang bersangkutan terhadap produk baru yang harus segera dipajang?

5.    Bagaimana penilaian tentang integritas yang bersangkutan, meliputi;

a.    Kejujuran?

b.    Ketelitian?

c.    Kesigapan?

d.    Ketelatenan?

6.    Bagaimana pemahaman penggunaan sistem database penjualan ataupun stok produk?

7.    Bagaimana pemahaman penggunaan sistem pengelolaan keuangan dan kasir?

8.    Bagaimana penerapan aktifitas yang mendukung Protokol Kesehatan?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut menjadi dokumen tersendiri, bernama Form Umpan Balik 360, yang disebar untuk dinilai secara sosiometri, sebagaimana Tabel 14 berikut ini.

Tabel 14a. Contoh Form Umpan Balik 360 Seorang Petugas Toko Timbang Mrono Memiliki Skor Rata-Rata Umpan Balik 360 Sebesar: 37.25 Hasil Penilaian Sosiometri Oleh Subordinate, Supervisor dan Peer.

Tabel 14b. Contoh Form Umpan Balik 360 Seorang Petugas Toko Timbang Mrono Memiliki Skor Rata-Rata Umpan Balik 360 Sebesar: 37.25 Hasil Penilaian Sosiometri Oleh Subordinate, Supervisor dan Peer.

Penilaian kualitatif Umpan Balik 360 kemudian ditetapkan secara kuantitatif berskala 5 (lima) yang merupakan deretan angka mewakili kriteria penilaian, berturut-turut mulai Gagal (1), Kurang (2), Cukup (3), Baik (4) dan Unggul (5).

Kemudian angka Skor penilaian Umpan Balik 360, merupakan rata-rata hasil penilaian tiap orang yang berbeda, mewakili Atasan, Bawahan dan Sejawat.

Sebagai contoh pada Tabel 14, maka Si D yang memiliki fungsi sebagai petugas promosi dan penjualan produk secara daring, telah mendapat penilaian Umpan Balik 360 dengan skor rata-rata sebesar 37.25.

Angka tersebut selanjutnya menjadi pendamping angka hasil penilaian pencapaian target-target program kerja, sebagaimana ditetapkan dalam KPI, yang terbit sebagai Balanced Scorecard.

“Kegiatan Coach and Counseling, memberi kesempatan bagi setiap pemilik KPI untuk menyampaikan pendapat dan mendapat saran, dalam menghadapi tantangan pemenuhan target dan menyemangati untuk mencapai keberhasilan.”

Menilai KPI

Sesuai dengan nama Indikator Kinerja Utama, maka menilai KPI harus beserta bukti-bukti pemenuhan target.

Apabila dalam Umpan 360 masih mengakomodasi penilaian subyektif, maka dalam KPI menilai secara obyektif lebih diutamakan.

Skala nilai dalam KPI juga sama dengan Umpan Balik 360, yakni menggunakan Skala 5 (lima), terhadap Level-Level target yang telah dicapai, beserta bukti-bukti yang mendukung.

Dengan demikian, urutan kriteria nilai pada Level-Level target dalam KPI adalah sebagai berikut;

1. Dibawah L2 (<L2), mendapat nilai 1 (satu), dengan kriteria ‘Gagal’.
2. L2; Level pencapaian minimal dari target yang ditetapkan, mendapat nilai 2 (dua) dengan kriteria ‘Kurang’.
3. L3; Level pencapaian minimal dari target yang ditetapkan, mendapat nilai 3 (tiga) dengan kriteria ‘Cukup’.
4. L4; Level pencapaian dalam kisaran sesuai target yang ditetapkan, mendapat nilai 4 (empat) dengan kriteria ‘Baik’.
5. L5; Level pencapaian melebih target yang ditetapkan, mendapat nilai 5 (lima) dengan kriteria ‘Unggul’.

Sebagai contoh, penilaian tengah tahun atas pemenuhan KPI yang telah terbit sebagai Balanced Scorecard milik Si A sebagai Pemilik toko Timbang Mrono, sebagaimana tertuang pada Tabel 15 beserta contoh bukti pemenuhan dalam Gambar 23 dan Gambar 24 berikut ini.

Tabel 15. Contoh Penilaian Pencapaian Hingga Tengah Tahun Terhadap KPI Milik Si A, Sebagai Pemilik Toko Timbang Mrono.

Gambar 23. Contoh Bukti Pemenuhan KPI No. 5 Susun Strategic Map.

KPI Milik Si A Sebagai Pemilik toko Timbang Mrono.

Gambar 24. Contoh Bukti Pemenuhan KPI No. 40. Bangun/Beli Toko Baru (Milestone 3 Tahun).

(KPI Milik Si A Sebagai Pemilik toko Timbang Mrono.)

Kegiatan tengah tahun dalam hal pelaporan data dan bukti penilaian KPI, menjadi momen yang tepat bagi Pemilik toko Timbang Mrono untuk melakukan Coach and Counseling kepada semua karyawan.

Kegiatan Coach and Counseling, memberi kesempatan bagi setiap pemilik KPI untuk menyampaikan pendapat dan mendapat saran, dalam  menghadapi tantangan pemenuhan target dan menyemangati untuk mencapai keberhasilan. Pada kegiatan tersebut, juga dilakukan evaluasi terhadap kinerja tim toko Timbang Mrono mengacu pada Balanced Scorecard yang telah diterbitkan. 

Dalam kondisi sangat mendesak, seperti karena terjadi force majeure, maka bisa dilakukan koreksi atas KPI yang telah ditetapkan. Tentu, dengan tetap mempertimbangkan Aliran KPI yang telah tertata mulai dari level pucuk pimpinan hingga pelaksana paling dasar dalam struktur organisasi.

Gambar 25. Suasana Pagi Hari di Dalam Toko Timbang Mrono Memulai Kinerja Melayani Kebutuhan Pelanggan.

Pada kondisi normal, maka komitmen menerapkan Balanced Scorecard hingga terbukti semua target dalam KPI bisa dipenuhi pada akhir tahun, tetap dilakukan. Hingga, waktu berkinerja pun mencapai akhir tahun. Saat yang dinanti untuk melakukan penilaian unjuk kinerja lengkap setahun, dari setiap orang dalam struktur organisasi toko Timbang Mrono.

 

Gambar 25. Bagan Alir Penilaian KPI dan Umpan Balik 360 Semesteran Menuju Proses Moderasi Insentif.

Tak hanya menilai unjuk kinerja, penilaian akhir tahun juga menjadi momen untuk menghitung laba pencapaian usaha, yang sebagian dibagikan kepada semua karyawan toko Timbang Mrono sebagai insentif atas kinerja yang terbukti tercapai.

 

“Menjamin perhitungan Insentif menggunakan metode yang bisa dipertanggungjawabkan pun menjadi penting, agar kepercayaan setiap orang dalam organisasi tempat usaha tetap terjaga.”

Moderasi Insentif

Setelah kinerja dari orang-orang yang tercantum dalam suatu organisasi telah terpotret lengkap tak hanya kualitatif namun juga kuantitatif, maka proses selanjutnya adalah tahap yang paling dinanti, tak hanya oleh pengelola tempat usaha namun juga semua jajaran yang berkinerja di dalamnya.

In-sen-tif, berwujud tiga suku kata dengan berjuta penantian.

Betapa sebagai satu kata, Insentif menjadi ujung penantian atas hasil kinerja selama setahun dari setiap orang yang telah berkomitmen dalam wujud kartu skor yang disandangnya.

Menanti Insentif, tak hanya menanti pengakuan prestasi dalam arti yang nyata. Sebuah penghargaan tak hanya berupa selembar kertas sertifikat dan jabat tangan semata. Namun, juga berupa kertas sah berharga sebagai alat transaksi jual beli, memiliki nilai nominal. Kertas itu bernama uang.

Apabila Insentif bisa dibagi secara adil dan terukur, maka kepuasan kalangan stakeholder internal akan muncul. Karena jerih payahnya untuk berkinerja sebaik mungkin, mendapat penghargaan. Kemudian mereka bakal bekerja lebih giat, berkinerja lebih optimal pada masa-masa mendatang.

Tempat usaha yang sinambung tumbuh dan berkembang pun turut menuai kepercayaan para stakeholder eksternal. Setiap tempat usaha yang punya kebijakan membagi Insentif, memiliki tata cara masing-masing dalam menghitung sebagian keuntungan bersih hasil usaha yang diraih selama setahun.

Menjamin perhitungan Insentif menggunakan metode yang bisa dipertanggungjawabkan pun menjadi penting, agar kepercayaan setiap orang dalam organisasi tempat usaha tetap terjaga. Sehingga tempat usaha bisa tetap fokus dalam upaya meraih tujuan, sesuai Visi dan Misi yang ditetapkan.

Berikut adalah simulasi penerapan metode menghitung Insentif pada toko Timbang Mrono dalam bentuk Moderasi melalui tahapan-tahapan yang berdasar pada penerapan kaidah Distribusi Normal. Pertimbangan utama atas pilihan metode tersebut adalah sebagai kelanjutan hasil proses penilaian KPI dan Umpan Balik 360, dimana nilai-nilai kuantitatif yang terkumpul akan diuji, sebelum ditetapkan menjadi konstanta-konstanta rumusan penghitung Insentif.

Dalam metode yang menggunakan kaidah Distribusi Normal berikut ini, maka terdapat 5 (lima) tahapan dalam melakukan Moderasi penentuan Insentif, yaitu;

Tahap 1. Pengelompokan Data

 

Tabel 16. Tahap 1 Proses Moderasi Penentuan Insentif = Pengelompokan Data

Tabel 16 merupakan hasil proses pencatatan Skala 5 (lima) terhadap KPI dan Umpan Balik 360 pada dua semester selama tahun 2021, atas semua orang yang tercantum dalam struktur organisasi toko Timbang Mrono.

Pada Tabel tersebut juga ditetapkan, bahwa data-data KPI sebagai Variabel Independen (Predictor). Sementara data-data Umpan Balik sebagai Variabel Dependen.

Pemilihan KPI sebagai Predictor dengan pertimbangan sebagai sekumpulan data hasil penilaian obyektif.

Tahap 2. Uji Hipotesa

 

Tabel 17a. Tahap 2 Proses Moderasi Insentif = Menguji Hipotesa.

Tabel 17a dan 17b, merupakan pengujian Hipotesa tentang apakah antara data-data KPI dan Umpan Balik 360 saling memengaruhi, serta KPI mempunyai pengaruh terhadap Umpan Balik 360.

 

Tabel 17b. Tahap 2 Proses Moderasi Penentuan Insentif = Menguji Hipotesa.

Dalam menguji Hipotesa pada simulasi ini, maka tingkat kepercayaan yang ditetapkan sebagai batas sebaran normal nilai-nilai unjuk kinerja adalah sebesar 95%, yang memiliki tingkat signifikan sebesar 5% (α = 0.05) sebagai tolok ukur uji.

Apabila melalui uji F dan uji t pada tingkat kepercayaan 95% atau α = 0.05, Hipotesa Null (H₀) ditolak, maka kedua Hipotesa tersebut terbukti benar.

Pada tahap pengujian tersebut, maka Hipotesa tentang penilaian terhadap orang-orang dalam struktur organisasi toko Timbang Mrono yang menghasilkan data-data nilai KPI dan Umpan Balik 360 yang saling memengaruhi, adalah terbukti.

Demikian halnya, hasil penilaian Umpan Balik 360 terbukti dipengaruhi oleh KPI.

Pada tahapan berikutnya, maka Hipotesa yang terbukti tersebut menjadi dasar pemilihan dua Variance baik KPI maupun Umpan Balik 360 sebagai Konstanta-Konstanta dalam rumusan perhitungan Insentif.

Apabila terdapat salah satu H₀ yang diterima, apakah KPI ataukah Umpan Balik 360, maka hanya satu Konstanta saja, yakni parameter dengan H_Alternatif  diterima, yang digunakan sebagai rumusan memoderasi Insentif.

Sedangkan apabila baik data-data KPI maupun Umpan Balik 360 terbukti H₀ yang diterima, maka menjadi indikasi awal bahwa unjuk kinerja orang-orang dalam organisasi tersebut tak memenuhi kriteria berkinerja meraih keunggulan.

Selain itu, diterimanya H₀  mengindikasikan pula, bahwa antara KPI dan Umpan Balik 360 tak saling memengaruhi. Juga, KPI yang menjadi Predictor juga tak terbukti memengaruhi Umpan Balik 360. Sehingga, terdapat petunjuk sebagai penyebabnya, apakah terdapat kinerja yang tak optimal ataukah pengisian data penilaian dilakukan sembarangan.

Apabila memang demikian, maka peluang untuk melanjutkan proses penentuan Insentif menjadi tak mendasar.

Tahap 3. Penetapan Skor

 

Tabel 18. Tahap 3 Proses Moderasi Insentif = Penetapan Skor.

Penetapan Skor dilakukan dengan menyusun interval akumulasi data-data kuantitatif KPI dan Umpan Balik 360 pada semester I dan semester II tahun 2021.

Selanjutnya, nilai Skor yang diperoleh oleh setiap orang dalam organisasi toko Timbang Mrono menjadi Variabel penting pada tahap selanjutnya, sebagai proses Moderasi penentuan Insentif.

Tahap 4. Z-Score Bobot KPI + Umpan Balik 360.

 

Tabel 19. Tahap 4 Proses Moderasi Insentif = Penentuan Z-Score Pembobotan KPI + Umpan Balik 360. Koefisien Korelasi dalam Regresi Unjuk Kinerja Ditemukan Bernilai 1 (Satu).

Penetapan Z-Score diperlukan guna mendapat konfirmasi tentang sebaran data akumulasi nilai-nilai kinerja yang telah terbobot dari setiap orang dalam organisasi toko Timbang Mrono.

Sebaran nilai kinerja yang mewakili baik KPI maupun Uman Balik 360 dalam satu populasi organisasi tersebut, menjadi pemastian untuk menentukan siapa saja yang memiliki Kriteria kinerja mulai dari Sangat Buruk, Buruk, Cukup, Baik hingga Sangat Baik.

Terdapat 1 (satu) orang karyawan toko Timbang Mrono yang memiliki kriteria relatif sangat buruk, yait u Si I, petugas Kurir penjualan produk Daring. Nilai akumulasi KPI dan Umpan Balik 360 yang dimiliki pada tahapan selanjutnya memengaruhi besaran insentif yang bakal diterima.

Tak hanya memengaruhi Insentif, maka kriteria paling rendah tersebut, perlu diimbangi dengan upaya untuk meningkatkan kinerja yang bersangkutan, dengan menjalankan kegiatan coaching & counseling yang rutin.

Adapun keputusan untuk tak melibatkan lagi Si I menjadi bagian tim kerja toko Timbang Mrono, adalah pilihan terakhir, jika upaya perbaikan kinerja tak dilakukan oleh Si I, dalam beberapa kesempatan pada waktu mendatang.

 

Gambar 26. Diagram Z-Score Kinerja Orang-Orang Dalam Organisasi Toko Timbang Mrono.

Sebagaimana bentuk diagram Z-Score  Gambar 26, maka didapat konfirmasi terdapat 1 (satu) orang dalam organisasi toko Timbang Mrono yang memiliki unjuk kinerja relatif sangat buruk, karena keluar dari batas simpangan baku (standard deviation) pada tingkat kepercayaan 95%, yang menjadi batas sebaran normal nilai-nilai unjuk kinerja yang ditetapkan.

Kriteria yang sebanding dengan nilai Skor hasil penetapan Z-Score tersebut menjadi variabel dalam rumusan Moderasi penentuan Insentif pada tahap akhir.

Tak hanya berguna menjadi pemastian sebaran normal akumulasi nilai-nilai unjuk kinerja, maka hasil Z-Score yang didapat juga menjadi masukan penting atas telaahan terhadap seberapa jauh data-data yang terolah, berada dalam rentang kurva Distribusi Normal (Gaussiean Curve).

 

Gambar 27. Kurva Distribusi Normal Hasil Kinerja Setahun dari Orang-Orang Dalam Toko Timbang Mrono.

Pada Gambar 27, maka diperoleh konfirmasi bahwa kurva sebaran nilai unjuk kinerja orang-orang dalam organisasi toko Timbang Mrono membentuk pola sebaran Distribusi Normal yang masih dominan berada pada sisi wilayah wilayah simpangan baku minus.

Sebaran yang demikian, menunjukkan perlu dilakukan perbaikan pada masa mendatang perihal mengupayakan keselarasan Aliran KPI antar pemilik ranah kinerja, mulai dari level manajemen puncak, dengan kode n, hingga jajaran mendasar berkode n kesekian, baik dalam hal penilaian maupun keteladanan berkinerja.

Sehingga, bentuk sebaran hasil pengolahan data yang riil, bakal lebih mendekati, masuk ke dalam cakupan kurva Distribusi Normal.

Dengan demikian, metode pengukuran kinerja dengan pendekatan kaidah Distribusi Normal tak hanya menjamin pengolahan data yang bisa dipertanggungjawabkan, namun juga memberi masukan tentang penentuan prioritas perbaikan kinerja secara umum.

Tahap 5. Menghitung Insentif

Masuk tahapan terakhir dalam proses Moderasi Penentuan Insentif, maka temuan-temuan hasil pengolahan data melalui pendekatan Distribusi Normal pada 4 (empat) tahapan sebelumnya, menjadi variabel dan konstanta-konstanta penting sebagai rumusan menghitung insentif.

Adapun satuan nilai mata uang, yang dalam simulasi menentukan Insentif bagi orang-orang yang tercantum dalam organisasi toko Timbang Mrono adalah Rupiah, maka nilai faktor agar rumusan menghitung insentif menghasilkan satuan mata uang tersebut adalah; rasio Gaji Pokok dengan Indeks Kumulatifnya.

Indeks Kumulatif (IK) ditetapkan melalui pertimbangan berupa fakta bahwa secara bertahap dalam kurun 3 (tiga) tahun terakhir, pemilik toko Timbang Mrono telah berhasil menaikkan gaji karyawannya, masing-masing hingga 50%.

Dalam mengelola bisnis, maka pemilik toko Timbang Mrono memiliki misi untuk mengupayakan kenaikan gaji pokok bagi para karyawannya hingga 50% pula, pada 3 tahun mendatang.

Dengan demikian, angka penyebut pada rasio Gaji Pokok : IK adalah; (1 + 0.5) dengan rincian; 

[(1 * Gaji Pokok saat ini + (0.5 * Gaji Pokok saat ini)] 

Nilai rasio tersebut ditemukan sebesar; 0.67. 

Sementara itu, terdapat 1 (satu) variabel dan 2 (dua) konstanta yang ditetapkan sebagai faktor pengali Rasio Gaji tersebut di atas, yaitu;

1. Skor (KPI + Umpan Balik 360), berkisar nilai 1 – 5 yang mewakili Kriteria mulai Sangat Buruk hingga Sangat Baik.
2. Variance KPI, berupa angka sebesar 8.61.
3. Variance Umpan Balik 360, berupa angka sebesar 2.45.

Rincian data yang berisikan nilai-nilai variabel dan angka konstanta untuk merumuskan besaran Insentif bagi orang-orang dalam organisasi toko Timbang Mrono, sebagaimana tertuang dalam Tabel 20a, berikut ini.

Tabel 20a. Tahap 5 Proses Moderasi Insentif = Menghitung Insentif.

Kemudian, gabungan antara variabel, rasio gaji dan kedua konstanta tersebut menjadi faktor pengali dalam bentuk persen (%), terhadap besaran gaji pokok masing-masing orang dalam organisasi toko Timbang Mrono.

Dengan demikian, rumus besaran insentif (%I) adalah sebagai berikut;

Mempertimbangkan prediksi bahwa hingga akhir tahun 2021 akan membukukan laba bersih usaha, minimal sebesar Rp. 85 Juta, maka pemilik toko Timbang Mrono berani untuk memberikan tambahan rumus besaran insentif tersebut, berupa Kebijakan Majemen. Yaitu,Pemilik toko Timbang Mrono mengijinkan untuk memotong 50% besaran insentif yang diterimanya, untuk dibagi rata kepada semua karyawan. 

Tabel 20b. Tahap 5 Proses Moderasi Insentif = Menghitung Insentif. Tabel Berisi Rincian Besaran Insentif yang Diterima.

Dalam Tabel 20b tersebut, terdapat kenaikan gaji pokok setelah mendapat tambahan besaran Insentif dan Kebijakan Manajemen, berkisar mulai 23% hingga 78%, dengan nilai total mendekati nilai Rp. 45,5 Juta.

Dengan demikian, apabila pada akhir tahun 2021 laba usaha bersih yang didapat oleh pemilik toko Timbang Mrono adalah angka minimal sebesar Rp. 85 Juta, maka masih ada sisa hampir separuh dari pengeluaran Insentif dan Gaji Pokok karyawan, setiap akhir tahunan.

Sisa keuntungan bersih tersebut pun lalu menjadi modal tambahan perputaran usaha pada tahun 2022. Termasuk memperbaharui Aliran KPI sebagai ukuran kinerja pada tahun mendatang, dalam upaya meraih target-target yang bersifat jangka pendek, menengah maupun milestone.

Terdapatnya rentang kisaran %-tase kenaikan besaran Insentif tersebut terjadi, setelah melalui 5 (lima) tahapan Moderasi Penentuan Insentif yang berdasar kaidah Distribusi Normal. Akumulasi hasil penilaian yang fair, baik secara obyektif (KPI) maupun subyektif (Umpan Balik 360), menjadi faktor utama adanya kisaran %-tase tersebut.

Justru, terdapatnya perbedaan besaran Insentif tersebut, bisa menambah kepercayaan karyawan, bahwa pembagian Insentif sesuai unjuk kinerja, bukan sama rata. Sebuah kepercayaan akan pengelolaan kinerja efektif, yang bisa memacu gairah untuk berkinerja lebih baik pada masa mendatang.

 

'Mudah Boss, Ini'

 

Agar mudah ingat dan berminat untuk mempelajari ulang, maka kelima tahap proses Moderasi penentuan Insentif dapat disusun secara sederhana menjadi bagan alir sebagaimana berikut;

 

Gambar 28. Bagan Alir Moderasi Penentuan Insentif.

Bagan alir tersebut juga masih bisa menjadi lebih sederhana sebagai kalimat kunci yang mudah ingat, yaitu; Mulai, Data, Hipotesa, Bobot Skor, Z-Score, Insentif, Selesai, yang disingkat menjadi;

‘Mudah Boss, Ini’

“... menarik untuk dikembangkan menjadi suatu sistem informasi daring terintegrasi yang menampung skema penerapan metode Balanced Scorecard dan kaidah Distribusi Normal.”

Risalah Tulisan

Uraian panjang tentang pengelolaan kinerja mulai dari menata Visi dan Misi, kemudian menjabarkannya menjadi Aliran KPI hingga terbit menjadi sebuah Kartu Klop Seimbang, Balanced ScoreCard, adalah upaya untuk mengelola organisasi, baik profit maupun non profit, agar berkinerja efektif, terukur dan mampu menambah tingkat kepercayaan para pemangku kepentingan.

Simulasi sebuah toko bernama Timbang Mrono, adalah satu contoh sederhana bagaimana menerapkan pengelolaan kinerja efektif mengacu metode Balanced Scorecard, yang dipadu dengan tahapan menggunakan pendekatan kaidah Distribusi Normal, untuk menghitung Insentif sebagai penghargaan bagi tercapainya tujuan, buah dari kinerja yang terukur.

Tentu, penataan Balanced Scorecard dan penggunaan kaidah Distribusi Normal untuk organisasi yang lebih besar, bakal menjadi lebih kompleks. Sejalan dengan Visi dan Misi yang lebih luas, struktur organisasi yang tak lagi ramping, stakeholder yang lebih beragam, proses bisnis yang lebih berlapis dan jumlah karyawan dengan tugas dan kewenangan yang lebih banyak.

Contoh sederhana pengelolaan kinerja toko Timbang Mrono, menarik untuk dikembangkan menjadi suatu sistem informasi daring terintegrasi yang menampung skema penerapan metode Balanced Scorecard dan kaidah Distribusi Normal.

Agar pengelolaan kinerja, khususnya oleh suatu organisasi yang berorientasi pada pencapaian usaha, bersaing dan bertumbuh kembang, menjadi lebih terbantu dalam menata dan menerapkan metode dan kaidah tersebut, secara rutin dan sistematis.

Semoga ulasan ini bisa memicu daya kreasi generasi muda milenial, yang berminat serta memiliki kompetensi dalam bidang pengembangan sistem dan teknologi informasi. Lalu, menjalin kolaborasi dengan kolega yang memahami dan memiliki pengalaman dalam mengelola kinerja suatu organisasi.

Bekerjasama untuk menghasilkan suatu aplikasi unik dan praktis dalam mengelola unjuk kinerja, kapan saja dan di mana saja, melalui akses satu gawai. Suatu aplikasi daring yang menebar banyak manfaat, khususnya bagi pelaku usaha, agar bisa lebih meningkatkan pertumbuhan ekonomi.

Pelaku usaha tersebut, terutama adalah yang bergerak disektor riil. Usaha mikro kecil menengah, UMKM, di negeri ini.

Semoga Menginspirasi.

Perihal penginspirasi tulisan;

1.    Bahan bacaan;

• Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1992, The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, From the January-February 1992, issue.

• De Waal, Andre et. al, 2009, Strategic Performance Management and Creative Industry, International Journal of Foresight and Innovation Policy, researchgate.net.

• Parmenter, David, 2015, Key Performance Indicators Developing, Implementing, and Using Winning KPI’s, Wiley Third Edition.

2.    Pengalaman Penulis sebagai Profesional KPI bersertifikat The KPI Institute, menjadi bagian pengelola kinerja salah satu perusahaan tambang batu bara terkemuka di Indonesia.

 

3.    Pengalaman Penulis sebagai penasehat pengelolaan kinerja sebuah tempat usaha UMKM, setara toko Timbang Mrono dalam tulisan ini.

Telaga Asih, 8 Desember 2021